به گزارش سیمای اقتصادی ، در طول دهه‌ها، استراتژی کسب‌وکار، رهبران را ترغیب کرده است که تلاش‌های خود را روی تجربه مشتری متمرکز کنند. اخیراً مطالعه‌ای در کلمبیا نشان داد که مدیران ۱۰ برابر بیشتر در مورد مشتریان صحبت می‌کنند تا کارمندان و وقتی این کار را انجام می‌دهند، مدیران، مشتریان را مانند فرصت‌ها و کارکنان را مانند ریسک‌ تصور می‌کنند. حتی زمانی که شرکت‌ها در مورد تجربه کارمندان فعالیتی انجام می‌دهند، همچنان بر اساس تجربه مشتری است.

در حالی که اولویت دادن به مشتریان بر کارمندان می‌تواند باعث رشد درآمد کوتاه‌مدت شود، اما در بلند مدت حفظ و تعامل با کارمندان برای شرکت‌ها هزینه خواهد داشت. طبق تحقیقاتی که انجام شده، یک شرکت می‌تواند با بهبود تجربه کارمندان، درآمد خود را تا ۵۰ درصد افزایش دهد.

بر اساس مطالعه جدیدی که بر روی هزاران کارمند و مدیر اجرایی در سراسر جهان و صنایع مختلف انجام شده و با استفاده از تحلیل رگرسیون، پنج عامل مهم در ایجاد تجربه بهتر کارمند مشخص شده‌اند که در ادامه به آن‌ها می‌پردازیم؛

اعتماد متقابل

دو نوع اعتماد وجود دارد: اعتماد کارکنان به سازمان و اعتماد سازمان به کارکنانش. اعتماد متقابل منجر به توانمندسازی کارکنان می‌شود. اعتماد متقابل نشان‌دهنده اعتماد مدیریت به نیروی کار خود است که اعتماد کارکنان را به رهبری و یکدیگر تقویت می‌کند و همچنین به کارکنان انگیزه می‌دهد، خلاقیت و همکاری را ارتقا می‌دهد، به حفظ کارکنان کمک می‌کند و ریسک گریزی را کاهش می‌دهد. این توانمندی و اعتماد در شرکت‌های بزرگ و جهانی مشهود است، جایی که کارکنان فروشگاه برای حل بسیاری از مشکلات مشتریان نیازی به تأییدیه‌های خاصی ندارند.

اعتماد متقابل به کارکنان کمک می‌کند که احساس کنند صحبت‌های آن‌ها شنیده می‌شوند. به گفته مکینزی، این عامل منجر به افزایش ۴۷ درصدی احتمال ماندن کارمندان در یک شرکت و ۹۰ درصد افزایش احتمال آن‌ها برای کمک به یکدیگر می‌شود.

پاسخگویی C-suite

پاسخگویی C-suite (مهم‌ترین مدیران ارشد یک شرکت)، ارتباط نزدیکی با اعتماد دارد و به معنی اطمینان از متعهد بودن رهبر شرکت و پاسخگویی به کسب و کار و کارکنان است.

این پاسخگویی می‌تواند در سطح پرسیدن سوال و گوش دادن فعالانه به پاسخ‌ها باشد. یک رهبر نمی‌تواند به نیازهایی پاسخ دهد که از آن‌ها اطلاعی ندارد. به طور گسترده‌تر، یک شرکت با مسئولیت‌پذیری قوی C-suite اهمیت تجربه کارکنان را درک کرده و آن را اولویت‌بندی می‌کند.

معمولا بین صحبت‌های شرکت‌ها و اقدامات آن‌ها تفاوت وجود دارد. طبق تحقیقات انجام شده، در حالی که ۴۹٪ از مدیران C-suite معتقد بودند که شرکت آن‌ها، بر اساس بازخورد کارمندان عمل می‌کند، تنها ۳۱٪ از کارکنان با این موضوع موافق بودند. این شکاف می‌تواند رشد، شتاب و استعداد را در سازمان از بین ببرد.

بنابراین ایجاد فرهنگی که در آن همه درک کنند که تجربه کارمند یک مسئولیت جمعی‌ست، برای سازمان‌ها لازم است. برای مثال، هیلتون، تیم‌هایی را ساخت تا مدیران ارشد با روشی رسمی و ساختاریافته تجربیات کارمندان را بررسی کنند. کریس سیلکاک، مدیر ارشد بازرگانی هیلتون، بیان می‌کند که نحوه رفتار رهبران با اعضای تیم، راهنمایی‌ست برای آنکه کارکنان چگونه با مشتریان رفتار می‌کنند. هیلتون بارها و بارها به عنوان یکی از بهترین شرکت‌ها برای کار کردن انتخاب شده است.

همسویی ارزش‌های کارکنان و چشم‌انداز شرکت

کارمندان می‌خواهند با ارزش‌های شرکت خود هماهنگ شوند و این امر مستلزم این است که مدیران ارشد، آن‌ها را به صورت واضح بیان کنند و این اطمینان را ایجاد ‌کنند که اقدامات شرکت با این ارزش‌ها هم‌راستا است.

اهداف واضح با نقاط عطف و معیارهای موفقیت مشخص شده، کارکنان را به ماموریت شرکتشان متصل می‌کند و به آنها کمک می‌کند نقش خود را در پیشبرد اهداف سازمان درک کنند. حصول اطمینان از اینکه کارکنان احساس کنند با ارزش هستند و در چشم‌انداز شرکت نقش دارند، عامل مهمی برای پیشرفت سازمان است اما طبق تحقیقات، تنها ۳۶ درصد از کارمندان چنین احساسی داشتند.

فرهنگ سازمانی که بر اساس تجربه به وجود آمده است، ارتباط درونی بین کارهایی که برای کارمندان انجام می‌دهد و نحوه تاثیر آن بر تجربیات مشتریان را درک می کند. برای مثال، Airbnb، اولین مدیر بخش تجربه کارمندان را در یک شرکت بزرگ ایالات متحده در سال ۲۰۱۳ استخدام کرد. برایان چسکی، مدیر عامل شرکت، در پستی نوشت: «فرهنگ صرفاً راهی مشترک برای انجام کاری با اشتیاق است. فرهنگ را بالا ببرید. هرچه فرهنگ قوی‌تر باشد، یک شرکت به فرآیندهای سازمانی کمتری نیاز دارد. وقتی فرهنگ قوی باشد، می‌توانید به کارکنان اعتماد کنید که کار درست را انجام می‌دهند.» همسویی بخش عمده‌ای از این فرهنگ حتی قبل از پیوستن کارمندان به Airbnb شروع می‌شود. این شرکت یک مصاحبه در مورد ارزش‌های اصلی به صورت جداگانه انجام می‌دهد تا بتواند تناسب فرهنگی را مستقل از نیازهای خاص فرصت شغلی ارزیابی کنند. این فرآیند در بعضی از شرکت‌ها در ایران هم انجام می‌شود، برای مثال در گروه وطن‌زرین برای کارمندان مشغول به کار، دوره‌های خودشناسی و توسعه فردی برگزار می‌شود و مدیرعامل مجموعه در این دوره‌ها در مورد ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان توضیحاتی ارائه می‌دهند تا کارمندان مسیر شغلی خود را در این گروه بهتر درک کنند و با اطمینان تصمیم‌گیری کنند. برای افرادی که تمایل دارند با این گروه همکاری کنند نیز مصاحبه‌هایی برای حصول اطمینان از همسویی ارزش آن‌ها با ارزش‌های سازمان و فرهنگ آن‌ها با فرهنگ سازمانی انجام می‌شود.

شناخت موفقیت

شناخت می‌تواند یک راه مقرون به صرفه برای تقویت مشارکت کارکنان باشد که اثرات مثبتی بر وفاداری، حفظ و بهره‌وری دارد. به گفته شرکت Quantum Workplace، کارکنانی که معتقدند موفقیت آن‌ها دیده خواهد شد، ۲٫۷ برابر بیشتر از همکارانی که این باور را ندارند، مشارکت می‌کنند.

شناخت علاوه بر تشویق شامل اقداماتی مانند شناسایی و پرورش پتانسیل‌ها، دادن مهارت‌های لازم برای رشد به کارکنان نیز می‌شود. برای مثال گروه وطن‌زرین برای مدیران، کانون‌های ارزیابی اجرا می‌کند تا کارکنان به شناخت بهتری در مورد عملکرد خود دست یابند و برای موفقیت مهارت‌های لازم را شناسایی و کسب کنند.

استفاده از فناوری یکپارچه برای کاهش اصطکاک روزانه کارکنان

در اغلب موارد، رهبران، فناوری را به عنوان راهی برای بهبود عملکرد، بهره‌وری و کاهش هزینه‌های شرکت به کار می‌گیرند، اما به کارکرد آن برای سایر زیرساخت‌های سازمان، فرآیندهای موجود و گردش کار افراد، توجه نمی‌کنند. بیشتر دلایل شکست، نقص در سیستم و فرآیند است تا کارمندان. نقش مدیریت این است که فرآیند را تغییر دهد نه اینکه افراد را برای انجام بهتر کارها تغییر دهد.

فناوری به خودی خود یک هدف نیست بلکه ابزاری برای افزایش بهره‌وری و کاهش تلاش‌های بی‌نتیجه است، با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که فناوری یکی از ضعیف‌ترین ابعاد تجربه کارمندان است: کمتر از یک نفر از هر سه کارمند می‌گویند که فناوری شرکتشان به‌طور موثر کار می‌کند و کمتر از یک نفر از هر چهار نفر می‌گویند که به فناوری یکپارچه مجهز هستند. حتی C-suite هم متوجه این موضوع هستند؛ فقط ۵۲٪ از رهبران گفتند که شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را در اختیار کارمندان قرار می‌دهد که به طور موثر کار می‌کند.

اگر سیستم‌هایی که سازمان‌ها استفاده می‌کنند یکپارچه نباشند، نتیجه آن کاهش رضایت و تجربه بد کارکنان است. سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که هم تجربه مشتری و هم تجربه کارکنان رو به بهبود باشد.

احیا و بازآفرینی تجربه کارمندان

کووید-۱۹ و استعفاهای آن دوره الهام بخش کارکنان شد تا اولویت‌های خود را دوباره ارزیابی کنند و آن‌ها را برای اقدام موثر توانمند سازد. این امر نیز سازمان‌ها را ترغیب کرده تا آنچه را که زمانی کاملا مشخص بود، دوباره بیاموزند چراکه با ارزش‌ترین منبع آن‌ها، کارکنانشان هستند.

اتفاقی که به عنوان زنگ خطری برای رهبران بود تا شرکت‌های خود را از خروج استعدادها نجات دهند، می‌تواند فرصتی برای رشد و رقابت باشد، اما تنها در صورتی که یاد بگیرند بین تجارب مشتریان و تجربه کارکنان خود با تکیه بر ۵ مورد ذکر شده تعادل برقرار کنند.

این پنج فاکتور در هم تنیده شده‌اند. هر کدام به دیگری کمک می‌کنند تا تجربه کارمندی بهتری را ایجاد کنند. کارمندان خوشحال مشتریان را راضی نگه می‌دارند و مدیریت ارتباط بین این دو باعث رضایت رهبران و سرمایه‌گذاران نیز می‌شود.